Autor: Prof. Dr. Patrick Da-Cruz, Praxisbeauftragter Betriebswirtschaft im Gesundheitswesen 
Studiengangleitung Führung und Management im Gesundheitswesen 
Leiter des Weiterbildungsprogramms Digitalisierung und KI im Gesundheitswesen 
Mitglied im Institut für Vernetzte Gesundheit 
In Kooperation mit der Hochschule Neu- Ulm

Lesedauer: 4 min
  

Auf den britischen Naturforscher Darwin geht die These zurück, dass weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebt, sondern diejenige, deren Anpassungsfähigkeiten an den Wandel am stärksten ausgeprägt sind (vgl. Beil et al. 2019, S. 2). Die dieser These zu Grunde liegenden Überlegungen werden seit längerem auch im Unternehmenskontext diskutiert. So haben sich bspw. in England bereits Anfang der 90er Jahre Hausarztpraxen systematisch mit Change Management-Fragen im Kontext der Einführung eines Computers befasst (vgl. Spiegal 1992). 

Digitalisierung und KI, geopolitische Veränderungen oder die Globalisierung erfordern zwischenzeitlich unternehmensseitig kontinuierliche Veränderungsprozesse (vgl. Daube/Heinz 2025, S. 1). Die Umwelt von Unternehmen wird heute vielfach mit dem sog. VUCA-Konzept charakterisiert, wobei V für Volatilität (volatility), U für Unsicherheit (uncertainty), C für Komplexität (complexity) und A für Ambiguität (ambiguity) steht. Volatile Tagesabläufe mit schwankenden Patientenbedarfen bspw., Unsicherheiten über therapeutische Maßnahmen oder Abrechnungsmöglichkeiten, komplexe Versorgungssituationen von Patienten oder nicht eindeutige Nebenwirkungsmuster im Rahmen einer Arzneimitteltherapie stellen regelmäßige Herausforderungen für Arztpraxen dar (vgl. Liberatore 2018, o. S.), auf die die Arztpraxis reagieren muss.  

Als zentrale Aufgabe der Zukunft kann folglich die Anpassungsfähigkeit von Organisationen – hier Arztpraxen – an entsprechende Veränderungen gesehen werden. Diese Herausforderung stellt sich branchenübergreifend (vgl. Beil et al. 2019, S. 2), wobei im Gesundheitswesen darüber hinaus spezifische Themen adressiert werden müssen, z. B. der Fachkräftemangel, der demografische Wandel oder der Trend zur Ambulantisierung.

Change Management Modelle und ihr Nutzen für die Praxis

Change Management kann definiert werden als der Umgang eines Betriebs mit Veränderungen, wobei der Kommunikation eine zentrale Rolle zukommt (vgl. Spiegel S. 15). Als gängige Modelle im Change Management gelten bspw. das 3-Phasen-Modell (Lewin), das 8-Stufen-Modell (Kotter), das 7-S-Modell (McKinsey) oder das ADKAR-Modell (vgl. Becker/Daube 2025, S. 1).  

Fleischer (vgl. Fleischer 2012, S. A501f.) hat einen aus 6 Phasen bestehenden Prozess für Gesundheitseinrichtungen vorgeschlagen, der hier aufgegriffen wird und in der nachfolgenden Tabelle dargestellt ist. 

_{Quelle: Eigene Darstellung auf Basis von Fleischer (2012), S. A501f., ergänzt} 

Die eben dargestellten Phasen müssen nicht zwingend gemäß der hier aufgeführten Reihenfolge ablaufen. In der Praxis kommt es vielfach zu Rekursionsschleifen (vgl. Fleischer, S. A502). 

Instrumente und Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse

Für das Management von Veränderungsprozessen wurden zahlreiche Tools entwickelt. Mittels Ideenboxen können Praxismitarbeiterinnen und -mitarbeiter sich anonym durch Vorschläge zu den anstehenden Veränderungen einbringen. Kulturanalysen auf Basis von Mitarbeiterbefragungen oder Mitarbeiterzufriedenheits-befragungen können Hinweise zu Erwartungen an den Veränderungsprozess oder zur aktuellen Mitarbeiterzufriendenheit im Change Projekt geben. Qualitätsanalysen orientieren sich v. a. an der Qualität aus Patientensicht. Basierend auf Shareholder- bzw. Stakeholderanalysen können Akteure innerhalb und außerhalb der Arztpraxis mit ihren jeweiligen Interessen im Veränderungsprozess berücksichtigt werden.  Das Stimmungsbarometer ist eine Maßnahme zur Messung der Stimmung in einzelnen Bereichen (vgl. Oldhafer et al. 2020, S. 31f.) 

In Veränderungsprozessen ist typischerweise mit Widerständen zu rechnen. Um diese Widerstände möglichst frühzeitig zu adressieren, gilt es die Praxismitarbeiterinnen und -mitarbeiter angemessen an den Veränderungen zu beteiligen, umfassend und regelmäßig zu kommunizieren oder Reflexionsgespräche anzubieten. Auch Coachings können dazu beitragen, Widerstände zu reduzieren (vgl. Spiegel 2020, S. 19). 
Im Kontext von Gesundheitseinrichtungen wird im Hinblick auf mögliche Erfolgsfaktoren u.a. auf das 6C Modell verwiesen. Auf Basis dieses Modells können Führungskräfte im Gesundheitswesen Transformations- und Veränderungsprozesse dann sinnvoll begleiten, wenn sie über folgende Fähigkeiten verfügen (vgl. Oldhafer 2019 et al., S. 27): 

• Neugier („curiosity“),  
• Empathie („compassion“),  
• Mut („courage“),  
• Kooperativität („cooperation“),  
• Gelassenheit („calmness“) und  
• persönliche Entwicklungsfähigkeit („creation“) 

Später wurde dieses Modell noch erweitert um die Elemente Glaubwürdigkeit („credibility“) und Gemeinschaftssinn („community sense“) (vgl. Oldhafer, M./Schrabback, U. 2020, S. 27f.). Auch ein professionelles Projektmanagement kann als wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungsprozesse in Praxen angesehen werden (vgl. Fleischer 2012, S. A501.) 

Ausblick: Veränderung als Daueraufgabe

Vor dem Hintergrund immer kürzerer Reformzyklen im Gesundheitswesen und weitreichenden Veränderungen im Umfeld von Arztpraxen, z. B. Digitalisierung & KI, Fachkräftemangel oder Ambulantisierung wird es immer wichtiger, schnell und professionell auf die damit verbundenen Veränderungen zu reagieren. Change Management wird damit zu einer kontinuierlichen Aufgabe für die Inhaberinnen und Inhaber von Arztpraxen sowie das Praxismanagement. Im Rahmen der Veränderungsprozesse gilt es, sämtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Arztpraxis mitzunehmen. Change Management kann in einem VUCA-Umfeld zu einem Erfolgsfaktor für Arztpraxen werden.